Статья: Татьяна Новоселова: Роли руководителя: менеджер, лидер, наставник, коуч
Меняйтесь раньше, чем Вас заставят это сделать!
(Джек Уэлч)
Мои лучшие минуты – те, когда я инвестирую в людей.
(Кеннет Бланшар, Спенсер Джонсон «Менеджер за одну минуту»)
Цель статьи – поговорить про разные роли руководителя внутри организации, дать этим ролям уже существующие названия (менеджер, наставник, лидер, коуч) и увидеть, как и за счет чего руководитель становится сильнее, осваивая эти роли.
Определяться в понятиях важно еще по одной, сугубо практической причине. Одно понимание – это общий язык, общие договоренности и действия. Общий язык помогает договариваться руководителям и сотрудникам, Заказчикам и провайдерам услуг. А если в компании уже есть свое понимание этих ролей, такой небольшой «словарь» выступит как отправная точка и поможет быстрее перейти на общий язык.
На тренингах для руководителей я иногда предлагаю ответить на вопрос: «Что делает руководитель?». Участники начинают перечислять:
- Ставит цели, контролирует, планирует, организует, принимает на работу, увольняет, проводит собрания, общается с соседними подразделениями...
- Что еще?
- Вдохновляет, мотивирует, «зажигает», ведет за собой…
- Что еще?
- Развивает, учит, показывает пример, дает обратную связь, помогает поверить в себя, раскрывает потенциал…
Так мы получаем образ руководителя из нескольких ролей:
- Менеджер: фокус на достижении целей организации
- Лидер: фокус на вдохновении
- Наставник и Коуч: фокус на обучении и развитии сотрудника.
В тренингах для руководителей бывает еще и такое задание: «Напишите, какие ожидания к вам, как к руководителю, есть со стороны 1) компании, 2) вышестоящего руководства, 3) подчиненных, 4) коллег-руководителей, 5) со стороны вас самих к себе». Оказывается, эти ожидания также различны. Как им всем соответствовать?
Цель любой компании ясна и понятна – это прибыль. Зачем тогда руководителю разные роли?
Достижение целей – не механический процесс. Никакой «тайм-менеджмент» и другие замечательные инструменты не «заставят» сотрудника работать 8 часов без перерывов, с постоянно высокой производительностью, избегать дедлайнов, конфликтов, генерировать новые блестящие идеи и мгновенно воплощать их в жизнь.
Генри Форд недаром говорил, что каждый раз приходится вместе с рабочими руками покупать самого рабочего, его семью и проблемы.
Одна из ключевых задач руководителя – служить посредником между интересами организации и интересами конкретного живого человека, сотрудника (Майлз Дауни).
Вернемся к ролям руководителя.
Каждая роль – это определенные цели, установки и технологии.
Рассмотрим эти роли.
ЧАСТЬ ПЕРВАЯ
РУКОВОДИТЕЛЬ КАК МЕНЕДЖЕР
Цель: бесперебойная работа подразделения, достижение экономических целей компании.
Установки:
- я должен создать условия, чтобы подчиненные решали свои задачи;
- нужно своевременно доводить до сотрудников цели и задачи (компании, подразделения, их собственные), стандарты и процедуры работы, контролировать исполнение.
Технологии:
- постановка целей (каскадирование целей, SMART),
- годовая и полугодовая оценка результатов и постановка целей,
- собеседования при приеме на работу и увольнении,
- аттестация,
- разработка индивидуальных планов развития,
- дисциплинарные совещания.
Каждый день мы можем наблюдать, как человеческий фактор вмешивается в технологии и влияет на бизнес-результаты. Одни руководители каждый день спрашивают «На каком ты сейчас этапе?», так они контролируют процесс и борются с собственной тревогой. Другие руководители большую часть времени проводят в штаб-квартире или разъездах, полагая, что сотрудникам за то и платят, чтобы они ответственно подходили к своей работе. Бывают руководители, считающие обучение бесполезным временем. Часть из них уделяют время развивающим беседам и командному обмену опытом, часть – нет.
Сотрудники тоже бывают разными: кто-то годами чувствует себя комфортно на одном месте, кто-то постоянно требует новых задач, один нуждается в признании и похвале, другой в развитии через новые проекты, третий в «промоушене», продвижении на новые роли.
Компания похожа на организм – сложно устроенный, он не может работать без отлаженных связей между всеми органами и системами. Как в организме должны постоянно циркулировать нервные импульсы и питательные вещества, так и в компании нормальная работа возможна только при наличии связей между конкретными живыми людьми, и эту роль выполняет обратная связь.
Итак, обратная связь – один из ключевых инструментов менеджера.
Я обожаю, как пишет Майлз Дауни об обратной связи и мне сейчас стоит усилий, чтобы не привести здесь целиком главу «Осуществление обратной связи» из его книги «Эффективный коучинг». По его опыту, обратная связь в большинстве организаций никогда не осуществляется в полном объеме. Нам кажется, что мы предоставляем другим достаточно информации, и в то же время нам самим ее не хватает. Как так получается, может быть дело в качестве обратной связи? И почему все-таки обратная связь не просто нужна, а жизненно необходима для эффективной работы организации?
Майлз Дауни пишет: «Тело и душа – это кибернетическая система. Иными словами, чтобы нормально функционировать, она требует обратной связи с окружающей средой. Другой пример кибернетической системы – это управляемая ракета <…> [она] требует обратной связи, чтобы знать, наведена она на цель, или нет.
Возьмем плавательный резервуар – место, где тело и душа в прямом смысле не получают никакой обратной связи. Полезно посмотреть, что происходит, когда человека оставляют в таком месте надолго. Плавательный резервуар немного похож на ванну, только больше размером – обычно около 2-2,5 квадратных метра. Он заполнен на высоту около 40 см физиологическим раствором высокой плотности, точно соответствующим температуре тела. Он полностью изолирован, в него не проникают ни свет, ни звук. Человек ничего не чувствует, просто дрейфует в воде, но при этом не ощущает и воду, поскольку она той же температуры, что и его кожа. Короче говоря, все чувства лишены – или практически лишены – какого бы то ни было стимулирования. В такой камере человек полностью лишен всех ощущений. Час пребывания в ней дает человеку отдых, равный семи часам сна, и, кроме того, это мощное омолаживающее средство. Она также приводит мозг в состояние исключительной восприимчивости. В этой камере многие люди решали наболевшие, серьезные проблемы, у них появлялись творческие идеи. <…> Однако если вы просидите в такой камере слишком долго, у вас начнутся галлюцинации, вы начнете фантазировать, а через некоторое время сойдете с ума. По организациям разгуливает множество людей, страдающих галлюцинациями. Многие из них – руководители высокого ранга, которым никто не отваживается говорить правду.
Последствия отсутствия обратной связи – то, что мы начинаем придумывать. Знаете, это как доклад, который кто-то оставил на вашем столе на прошлой неделе, а у вас не хватило времени, чтобы его прочитать. Хотите, скажу, что о нем уже придумали те, кто положил его вам на стол? Он не достаточно хорош. А что вытекает из того, что доклад недостаточно хорош? Очень часто это мысль о том, что «я сам недостаточно хорош». Повторяю еще раз: когда у людей нет четкого представления о реальности, они ее придумывают».
Майлз Дауни напоминает: совершенно нормально, что многие из нас не очень любят давать обратную связь, по крайней мере, поначалу. За этим нежеланием может стоять страх обидеть другого, отсутствие времени, желание, чтобы другие сами выполняли свою работу, недостаток информации и другие причины и отговорки.
К счастью, есть простые и действенные методы обратной связи. Нужно лишь преодолеть первое стеснение и заранее обговорить правила (контракт), ведь разговор с обратной связью «по правилам» может отличаться от привычного «разговора по душам» или «разбора полетов».
Обратная связь в повседневной работе – это три шага:
- Контракт.
- Данные.
- Действия.
Контракт – это соглашение с человеком. Готов ли он обсудить с Вами ситуацию? Когда – сейчас или через 2 часа? Где – здесь или в отдельном кабинете? Почему это обсуждение действительно важно?
- Михаил, у Вас есть сейчас 10 минут обсудить результаты совещания?
- Да, есть.
- Пойдемте, я вижу здесь свободная переговорная.
***
- Михаил, у Вас есть сейчас 10 минут обсудить результаты совещания?
- Вообще-то я тороплюсь, у меня скоро новая встреча.
- Понимаю, значит, уложимся в 5 минут. Это действительно очень важно, нам нужно по горячим следам обсудить то, что произошло между Вами и Сергеем. Вот, давайте зайдем в переговорную.
- Ладно.
Данные – это факты о действиях, событиях и их последствиях (для самого человека или других людей, для бизнеса). Можно сначала узнать взгляд человека: «Как Вы сами оцениваете ситуацию? Что думаете по поводу произошедшего?». После можно сообщить свой взгляд, главное быть ясным, конкретным и объективным. Цель обратной связи – не «быть правым», не доказать свою точку зрения, а помочь другому человеку объективно взглянуть на ситуацию, чтобы принять собственное решение про дальнейшие действия.
- Мы собираем совещания каждую неделю. Задача – выслушать каждого и собрать идеи. Это возможно, если все будут слушать друг друга без критики. Сегодня, когда Сергей выступал, Вы два раза прерывали его своими комментариями, и Сергей заметно нервничал. Мы можем с Вами договориться, что правила собраний общие для всех – сначала выступления, потом обсуждение?
- Да, что-то я вспылил.
- Если хотите, об этом может поговорить отдельно. Я помню, у Вас скоро новая встреча.
Действия – это то, как можно изменить, исправить или улучшить ситуацию в будущем: «Что бы Вы сделали по-другому в следующий раз? На что бы Вы обратили внимание, чтобы получить нужный результат?».
- Михаил, могу я на Вас рассчитывать на следующей неделе?
- Что Вы имеете ввиду?
- Вы скажите. Я имею ввиду наши общие правила собраний, чтобы каждый мог чувствовать себя комфортно.
- Ну, давайте просто чаще напоминать про правила. Я про них постоянно забываю. Могу на следующей неделе быть ведущим.
- Отлично, договорились. Спасибо.
- Спасибо.
ЧАСТЬ ВТОРАЯ
РУКОВОДИТЕЛЬ КАК ЛИДЕР
Цель: создание и претворение в действия видения.
Установки:
- я знаю, что меня вдохновляет в моей работе;
- каждый может найти источник своего вдохновения;
- я знаю свои сильные и слабые стороны;
- людям важны значимые большие цели;
- я готов выступать образцом для подражания для своих сотрудников.
Технологии:
- беседы о задачах, видении, целях и ценностях организации;
- целостность в поведении;
- быть образцом для подражания;
- вдохновлять и мотивировать своими речами и поступками;
- постоянное получение и анализ обратной связи о себе и своих действиях.
Роб Гоффи и Гэрет Джонс про лидерство и роль обратной связи: «Нужно копать глубоко, использовать то, что имеешь, и постоянно проверять, как выглядишь в глазах окружающих». И далее: «Настоящее лидеры никому не подражают. Чтобы оставаться самими собой в отношениях со своими последователями, они постоянно проверяют, как обстоят дела в действительности. Прислушайтесь к словам Билла Бернса [Заместитель госсекретаря США по политическим вопросам, известен как человек, который умеет и слушать, и убеждать]: «Когда Вас пытаются вознести на пьедестал, нужно покрепче упираться ногами в землю. Оказавшись на пьедестале, вы через какое-то время перестаете слышать правду… Моей жене и секретарю поручено давать мне хорошую затрещину, если они вдруг видят, что я слишком задрал нос». …Как и большинство лидеров, Билл стремится задействовать все формальные и неформальные каналы, чтобы узнать, каким его видят окружающие. Изворотливость? Нет, просто желание больше узнать о себе и о том, как его воспринимают».
Мы в этот раз не будем подробно останавливаться на роли лидера. Отмечу только, что разделяю точку зрения Роба Гоффи и Герета Джонса на персональное лидерство.
Отвечая на вопрос: «Как нам стать более эффективными лидерами и воспитателями лидеров?», - они напоминают про три фундаментальные аксиомы лидерства:
1. Ситуативность. То, что требуется от лидера, всегда зависит от обстоятельств. В кризис хороши бескомпромиссные лидеры, а в период стабилизации – их более гибкие коллеги, и так далее.
2. Неиерархичность. Связь между иерархией и лидерством условна. В любой ситуации важно рассчитывать на инициативу и ответственность каждого, и это понимают не только в военных организациях, но и в коммерческих и общественных организациях, где с самого начала помогают людям проявлять свои лучшие лидерские качества.
3. Реляционность. Лидерство проявляется в отношениях. Не бывает лидера без последователей. Любой успешный генеральный директор, спортивный тренер, лидер команды скажет, что бОльшая часть лидерских усилий направлена на развитие отношений с последователями, чтобы подвигнуть их на высокие достижения.
В то же время, есть универсальные принципы – общие ориентиры для всех руководителей-лидеров. Чего хотят последователи? Они хотят быть частью чего-то большего, испытывать душевный подъем, чувство собственной значимости, и ждут, что лидеры дадут им это. Также они нуждаются в подлинности, неподдельности, целостности лидера, так как наличие этих качеств порождает доверие.
ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ
РУКОВОДИТЕЛЬ КАК НАСТАВНИК
Цель: обучать и развивать через передачу определенной модели поведения, знаний, умений, технологий.
Установки:
- я знаю цель и способы достижения цели;
- я могу показать пример и научить на собственном опыте;
- я могу предоставить необходимую информацию и дать обратную связь;
- быть примером обучения, развития, делегирования полномочий.
Технологии:
- инструктаж;
- предоставление экспертных оценок и советов;
- обратная связь с указанием на то, что сделано хорошо и что можно улучшить;
- адаптация на новом месте;
- shadowing (от англ. shadow – тень) – обучение через наблюдение за экспертом в действии;
- полевой тренинг;
- совместное участие в проектах и др.
Три распространенных примера наставничества в компании.
- Наставник по адаптации на новом месте. Помогает новичку, который только что принят в организацию или на новую должность. Наставник помогает выполнить план адаптации (если такой имеется): собрать необходимую информацию, поговорить с новыми коллегами, просто сориентироваться в новом офисе, познакомиться в местными правилами и распорядком, освоить новые программы и базы данных и т.д.
- Наставник в конкретной области компетенций. Часто назначается в рамках индивидуального плана развития, когда нужно развить определенное качество или умение. Наставник договаривается с подопечным, когда тот может присутствовать на совещаниях, делать с ним совместные выезды (здесь бывают разные варианты, в зависимости от области развития), а после они вместе обсуждают результаты: что отметил для себя подопечный, какие появились вопросы и т.д. для менеджеров и топ-менеджеров. Иногда таких наставников называют «менторами». Задача наставника-ментора – передать свои знания, умения, опыт, научить «на собственном примере».
- Наставник-ментор. Назначается в рамках индивидуального плана развития при предстоящих карьерных перемещениях, особенно на топ-позиции. Ментор – это руководитель с опытом, часто из головного офиса, с богатым опытом в бизнесе и в развитии сотрудников. Задача ментора – в рамках определенного плана подготовить менеджера к предстоящему перемещению.
ЧАСТЬ ЧЕТВЕРТАЯ
РУКОВОДИТЕЛЬ КАК КОУЧ
Цель: развивать другого через партнерское взаимодействие: диалог, открытые вопросы, создание договоренностей.
Установки:
- отношения на равных;
- опираться на сильные стороны, таланты и возможности;
- совместный поиск решений;
- человек вправе найти и выбрать оптимальный для него способ достижения цели;
- коуч – это прежде всего эксперт не в предметной области, а технологиях анализа ситуации и принятия решений;
- помогать не через советы, а через открытые вопросы.
Технологии:
- создание партнерских отношений, основанных на открытости, уважении и доверии;
- обсуждение в формате «рамки результата» (Какова ситуация сейчас? Что мы хотим? Как мы поймем, что достигли результата? Что это даст? Как это сделать? Какой первый шаг? Какие договоренности?);
- баланс вызова и поддержки при обсуждении результатов, целей и планов; обратная связь в формате диалога, с применением открытых вопросов (Как ты сам оцениваешь ситуацию? Что получилось? Как тебе это удалось? Что можно было бы сделать иначе / улучшить? Какой будет твой следующий шаг?);
- технологии снижения в сотруднике «вмешательства» (сомнений, страхов, неуверенности, негативной оценки прошлого опыта) и повышения его потенциала (веры в себя, знания возможностей и альтернатив, наличие планов и перспектив).
На тренингах по обучению коучингу для руководителей бывает, что вначале суть коучинга кажется очень простой ("подумаешь, задавать вопросы"), а затем оказывается, что на практике не так легко взять и перейти от привычного монолога к вопросам, причем приводящим в конце к результатам и конкретным деловым договоренностям. Нужна тренировка, осознанность, любопытство к тому, как думает и что чувствует человек напротив. Требуется готовность принять отличную от моей точку зрения. Тренируется умение своими вопросами направить в нужное русло, вернуть ответственность.
С другой стороны, наградой за такую тренировку становится новое качество общения, больше доверия, больше энергии и идей, больше готовности у сотрудников брать на себя ответственность и развиваться. Параллельно, у руководителей удивление от первых результатов коучинга сменяется уверенностью в себе и своих подчиненных.
Вот несколько отзывов после моего тренинга «Методы развития подчиненных: коучинг, наставничество».
Антон Л., руководитель группы Call-center: «После тренинга я активно начал использовать обратную связь с одним отстающим специалистом. Она не справлялась с качеством. До коуч-сессии первые ее 5 звонков были оценены на 372 балла (при норме в 400). После проведенной коуч-сессии градация качества остальных 5 звонков стала 408! Результат меня очень порадовал. С другим специалистом мы получили выполнение нормативного показателя по скорости на протяжении последних 2 недель. Чему я был удивлен. Стало немного, конечно, хромать качество, но для этого планирую применить коучинг :) ».
Андрей К., руководитель маркетингового подразделения: «Я применял методы коучинга, когда один из моих функциональных подчиненных решил перейти на другую позицию. При этом у подчиненного было 2 разных, и оба хороших, предложения. Подчиненный не мог решиться, что выбрать. Я старался задавать вопросы, отвечая на которые он смог бы ярче выделить плюсы и минусы обоих предложений и принять для себя верное решение. По сравнению с тем, как бы я повел этот разговор до тренинга, изменилось то, что я совсем не давал советов и не «давил», но при этом я старался задавать вопросы по теме, ответы которые являлись для сотрудника самыми важными».
ИТОГИ И ВЫВОДЫ
Мы рассмотрели четыре ключевые роли руководителя: менеджер, лидер, наставник, коуч.
Возвращаясь к началу статьи: да, цель любой компании – это прибыль, и при этом бизнес-результаты делают люди, и на первый план выходит внимание к процессу достижения результатов.
В организации между сотрудниками может порождаться замкнутый круг недоверия.
…и точно также в организации может развиваться круг доверия, и отправной точкой этого процесса может становиться стать каждый менеджер.
Джон Коттер, признанный гуру науки об управлении, говорит о двух типах доверия в организации: доверие намерениям и способностям выполнить это намерение. Причем это верно как между сотрудниками, так и в отношениях между людьми и организацией. Обе формы доверия возможны только при условии диалога, обратной связи, партнерских отношений, взаимного обучения, развития и поддержки.
С вами была Татьяна Новоселова
Продолжение следует :)
При размышлениях на тему статьи и при ее написании были использованы материалы книг:
- Бехар Г. Дело не в кофе. Корпоративная культура Sturbucks. М., 2011.
- Гоффи Р., Джонс Г. Почему люди должны следовать за вами? Книга о том, что значит быть истинным лидером. М., 2008.
- Дауни М. Эффективный коучинг: Уроки коуча коучей. М.. 2007.
- Стак Э. Коучинг на предприятии. Станьте менеджером-тренером. М., 2006.
- Путь менеджера от новичка до гуру: Лучшие материалы Сообщества менеджеров E-xecutive. М., 2006.
